La participación en la toma de decisiones impacta en su ejecución efectiva

Amado Fuguet V.

Uno de los procesos que reflejan el carácter de la cultura organizacional es el de la toma de decisiones.PARTICIPACION

En la medida en que quienes pertenecen a una unidad o a un equipo de proyecto  tienen voz para definir acciones o rumbo a seguir,  en esa misma medida se puede considerar que en la organización es abierta. La escucha tiene un peso dentro de esa cultura. Y más aún si, además de voz, hay voto.

Una de las ventajas directas de la participación es que quienes están involucrados en algún aspecto de una decisión, se sienten mayor identificados. Vale decir que si se tomaron en cuenta sus ideas o argumentos, la sentirán como propia.

Y esta circunstancia está estrechamente ligada a la motivación. Cuanto mayor es el sentido de propiedad de una decisión, se incrementa notablemente su interés en la ejecución, lo que puede llevar a una mayor productividad.

Existen diversos estudios organizacionales que indican que quienes participan, comprenden mejor la situación o problema,  y por lo tanto entienden con mayor propiedad las razones, los beneficios y las implicaciones que pueda tener la medida adoptada.

Al tener legitimidad, crece la probabilidad de que el equipo que se siente dueño de la decisión, genere presión social sobre quienes puedan tener resistencia o poco compromiso con la ejecución.

Por supuesto que debe existir honestidad y transparencia por parte de los líderes, pues puede ser contraproducente que mediante una supuesta participación se trate de manipular al grupo para que respalde una decisión indeseable.

La comunicación abierta, donde prevalece el compartir y el escuchar, fortalece una cultura caracterizada por el buen desempeño y un clima apropiado para trabajar.

La gestión de malas noticias en la organización

Amado Fuguet V.

Dentro del rol comunicacional de los gerentes, mantener informados oportunamente y en forma transparente a los colaboradores sobre las decisiones que se adopten en la organización y que tengan impacto en el grupo o los individuos, es crucial.malas noticias

Sin embargo, los gerentes generalmente son más proclives a asumir la vocería cuando las decisiones son favorables o auspiciosas. Pero eluden hacerlo cuando se trata de malas noticias.

Y es precisamente en estos casos cuando mayor se requiere que se ejerza el rol  comunicador por parte de los gerentes. No hacerlo puede traer consecuencias peores, como la generación de rumores que pueden generar mayor incertidumbre, o la pérdida de confianza por parte de los colaboradores con sus supervisores.

Hacerlo requiere determinación, en primer término. Ser portador de malas noticias, como un recorte de presupuesto, la postergación de un proyecto o la salida de personal, por ejemplo; exige una dosis de coraje.

Puede ser incluso más incómodo cuando el gerente que actúa como vocero no está muy de acuerdo con el  mensaje o con la decisión. Pero forma parte de su responsabilidad.

Como bien lo señalaba recientemente un artículo de la Harvard Business Review, lo recomendable es evitar ofrecer la información sin previamente averiguar bien cómo fue adoptada la decisión, quienes intervinieron, qué otras opciones había, y las razones de fondo. Mientras mejor se esté en conocimiento no sólo del qué, sino también del por qué y el para qué, el gerente podrá afrontar mejor este rol de dar malas noticias.

Ser directo, transparente y, sobre todo ofrecer orientación sobre el contexto de la decisión que se trate, será mejor apreciado al final por los colaboradores, que se les oculte información o trate de manipular.

 

La comunicación interinstitucional

Amado Fuguet V.

Todas las instituciones tejen redes. Se intercomunican en función de darle vida a su misión. Ofrecen o reciben mensajes, servicios, productos o insumos, sean tangibles o intangibles.

La comunicación es el factor que permite que las relaciones sean efectivas.interinstitucional

Por eso, para cualquier organización, pública o privada, conocer bien cómo funciona este proceso, auditarlo, planificarlo y hacerle seguimiento; le facilita que esta red con los distintos actores con los que necesita mantener nexos, esté operando de la mejor manera posible.

Para ello existen herramientas. Toda institución debe estar al tanto de ellas, y utilizarlas en función de que los procesos comunicacionales fluyan e impulsen el logro de los objetivos que en su estrategia se ha planteado.

Los instrumentos de diagnóstico, por ejemplo, constituyen una fuente de información para saber cómo está el clima comunicacional con sus actores clave y dónde se encuentran las fortalezas y debilidades.

Los métodos de planificación de iniciativas y plataformas comunicacionales son igualmente fundamentales, sobre todo si parten del diagnóstico previo, pues éste permite apuntar mejor y ser más eficientes en el uso de los recursos y más efectivos en el logro de los resultados.

Pero la ejecución de las iniciativas y proyectos comunicacionales es lo que finalmente hará más sólida la red interinstitucional. Tejer las relaciones y mantenerlas a tono es presamente el gran reto que tienen los líderes de las empresas, los gremios, las entidades públicas o las organizaciones de la sociedad civil.

Las conversaciones, el intercambio y la coordinación siempre serán el alma de las relaciones institucionales.

Entorno y confianza

Amado Fuguet V.

Los entornos complejos pueden ser constructivos, riesgosos o destructivos para las organizaciones.

En el primer caso, la complejidad es un oportunidad, en el segundo un reto, y en el tercero una amenaza.

Cuando son constructivos, se asumen con confianza. Existen cambios permanentes en el mercado, en la economía o en la tecnología, para mencionar tres ámbitos del entorno, que obligan a tomar previsiones, a planificar y a desarrollar iniciativas y proyectos que permitan el crecimiento de la empresa.Entorno

Cuando son riesgosos, existen inseguridades sobre el desenvolvimiento de variables como la economía, las regulaciones o la disponibilidad de recursos, y que obligan a asumir los proyectos y las operaciones como desafíos y con un seguimiento riguroso en su ejecución y desarrollo, para sobrevivir o al menos crecer con cautela.

Pero cuando son destructivos, los entornos pueden minar absolutamente la confianza. Las variables económicas, las del mercado, las sociales y las políticas, se convierten en un freno para el crecimiento de las organizaciones, y en algunos casos llevan a la retirada.

Es inevitable, en este sentido, que las empresas se preocupen permanentemente por hacer seguimiento a los acontecimientos del presente y a hacer proyecciones sobre el futuro del entorno; ya que sus planes dependen del contexto en el cual se invertirá y trabajará.

Pero además, se ven obligadas a prever cómo ese ambiente externo las impacta internamente.  En buena medida, la confianza interna depende de la respuesta o las acciones que emprenda la organización ante el entorno, en cualquiera de sus complejidades: constructivas, riesgosas o destructivas.

La facilitación del aprendizaje comunicacional en las organizaciones

Amado Fuguet V.

Una de las mejores experiencias que nos ha tocado desarrollar con diferentes organizaciones ha sido la de facilitar entre individuos y equipos, el aprendizaje comunicacional.

Es una labor de coaching, mediante la cual incentivamos, en primer lugar, la creación de conciencia sobre el rol que deben asumir ejecutivos, gerentes, coordinadores o supervisores –según sea el caso-, como comunicadores, para que además lo ejerzan en un paradigma de intercambio de contenidos de interés común con sus colaboradores e incluso colegas de otras áreas. Y nunca unidireccionalmente.

En segundo lograr, en estos procesos tratamos de fortalecer las competencias comunicacionales de quienes participan en estos programas, mediante herramientas sencillas y aplicables en la organización, que les permitan practicar con disciplina y eficacia este rol.

Pero el acompañamiento no puede quedar allí. Si no hay seguimiento, existe el riesgo en algunos casos de que la sensibilización inicial y las acciones de aplicación de las competencias comunicacionales puedan  ir desvaneciéndose en el tiempo.

En sesiones muy cortas con individuos o grupos pequeños, que no exigen mucho tiempo de la agenda, se desarrolla un acompañamiento periódico, para conocer las experiencias aplicadas y reforzar la actitud comunicacional y el uso apropiado de las herramientas aprendidas.

Este coaching del aprendizaje comunicacional incluso sirve para que quienes asumen el rol y aplican las competencias, se conviertan a su vez en facilitadores por sí mismos, lo que les permite reafirmar su liderazgo en la  organización.

¿Por qué es fundamental la Comunicación Interna para mejorar las relaciones laborales?

Amado Fuguet V.

En el ámbito organizacional, las relaciones laborales sin una apropiada planificación y gestión comunicacional corren el riesgo de ser inadecuadas para el clima interno, la estabilidad y productividad operativa y la propia reputación corporativa.

Las relaciones laborales constituyen en sí un proceso en el cual intervienen distintos actores, entre quienes debe darse una interacción constante sobre temas de interés común asociados al trabajo.rl

Aunque desde el punto de vista funcional el “dueño” de este proceso generalmente es el área específica así creada en el departamento de Personal o Capital Humano, intervienen otras funciones, entre las cuales podrían estar aquellas asociadas a asuntos legales, comunicaciones o finanzas, y aquellas operativas donde están adscritos los trabajadores sindicalizados.

Si bien el momento cuando las relaciones laborales se hacen más críticas es durante las negociaciones de la contratación colectiva, existen diversas situaciones en las cuales también se activa la necesidad de interactuar con quienes respetan a los trabajadores.

En realidad, es un proceso permanente, y justamente en aquellos periodos  menos intensos, se pueden estrechar las relaciones, de manera de mantener una colaboración y cooperación sobre temas clave, entre ellos la productividad laboral.

Se requiere una comunicación interna eficaz, donde la escucha y la observación activas son fundamentales. No sólo con los grupos sindicales, sino especialmente con los trabajadores.

Un clima laboral apropiado facilita el cumplimiento de los objetivos y estrategias organizacionales. Y la comunicación es una de las variables más relevantes.

El flujo de información lateral entre gerentes

 

Amado Fuguet V.

George Katsner, un reconocido exprofesor del IESA, en el libro “Las empresas venezolanas: su gerencia”, publicado por esa misma institución a finales de los ochenta bajo la dirección de Moisés Naím; decía para ese entonces que había cuatro grandes obstáculos para producir en Venezuela: los del entorno, los técnicos, los de personal y los organizativos.Flujo lateral

Su análisis no sólo sigue vigente, sino que es más evidente, especialmente en los asuntos referidos al entorno, por el impacto de las legislaciones y las dificultades para la materia prima.

Señalaba Katsner que el gran reto para los gerentes era preocuparse y ocuparse de esos grandes obstáculos. Y hacía énfasis en los asuntos organizacionales, haciendo referencia a la necesidad de que las distintas áreas funcionales tengan la misma jerarquía y participación en la preparación de planes y en la toma de decisiones.

Cuando no es así, la tendencia es que cada gerente se concentre en las metas de  su área específica y se pierde el flujo de información lateral, aquel que debería darse entre los gerentes de un mismo nivel.

“No se logra la integración gerencial y prevalece un desequilibrio de poder que le otorga la autoridad –aun cuando informalmente-, a aquella área funcional que más refleja el enfoque de negocios que sigue la empresa: comercial, financiero o manufacturero”, decía.

Sin duda, en la gerencia moderna es crucial que la comunicación interna entre los gerentes sea equilibrada, integradora, ya que los procesos exigen una participación eficiente de las distintas áreas organizativas.

Este flujo de información lateral se hace más indispensable en situaciones de crisis, tanto de aquellas derivadas por decisiones del entorno, como aquellas activadas por asuntos internos.

De subordinados a seguidores

Amado Fuguet V.

En una charla reciente sobre “Liderazgo comunicacional” que ofrecimos a un grupo de 40 gerentes medios de una cadena de  tiendas por departamentos, cobró especial atención en el diálogo la diferencia que existe entre una relación “jefe-subordinado” y una “líder-seguidor”.líder-seguidor

En la primera, predominan comportamientos derivados de la autoridad del cargo. El jefe, en este caso, asume la comunicación más en forma unilateral, predominando el control y los contenidos como órdenes que deben cumplirse. El subordinado asume sus tareas como mandatos que deben ejecutarse, y cataloga al jefe como un superior al que hay que cumplirle más porque tiene la autoridad del cargo, y menos por sus cualidades y competencias.

En la relación “líder-seguidor”, predominan más la confianza, el respeto y el compromiso. El liderazgo no viene con el cargo, es el resultado de un proceso en el cual el subordinado, voluntariamente,  se convierte en seguidor. Y se va cultivando según el comportamiento del líder ante diferentes situaciones.

Como bien lo dice Gary Yukl, estudioso del liderazgo organizacional, los seguidores juzgan tanto las intenciones de un líder como su competencia. “El líder que parece más preocupado por los seguidores y la misión que por sus prestaciones personales o su promoción profesional recibirá una mayor aprobación”.

La comunicación es crucial. La interacción “líder-seguidor” se da en forma permanente, en situaciones operativas, de cambio o de crisis. El líder comparte y escucha, explica y orienta, observa y modela.

Cuando prevalecen los comportamientos más asociados al esquema “líder-seguidor” que al formato “jefe-subordinado”, es más probable que se obtenga uno de los grandes anhelos organizacionales: el compromiso.

El año de las crisis en las empresas venezolanas

Amado Fuguet V.

Los últimos años han sido exigentes para los dueños y gerentes de las empresas venezolanas. A las prácticas de intervención, expropiación y control, se suman las políticas que han llevado a distorsiones cambiarias, inflación, falta de insumos y productos, y las indefiniciones para tomar las medidas de ajuste necesarias.

La mayoría de las empresas han sido resilientes, sobreponiéndose a situaciones límite, gestionando la sobrevivencia. Pero este año será el de mayor prueba.  A lo descrito, que en sí mismo parece agravarse, se agregarán las carencias que supone la caída del precio del petróleo en más de la mitad.

La compañías industriales, comerciales e incluso las de servicios, confrontarán en conjunto e individualmente, circunstancias apremiantes, como ya lo han venido alertando gremios empresariales y economistas.

La escasez es uno de los síntomas del deterioro por la crisis de importaciones y de prducción.

La escasez es uno de los síntomas del deterioro por la crisis de importaciones y de producción. (Foto de El Nacional)

Los líderes en las empresas, por lo tanto, deben prepararse. Les toca ofrecer dirección a sus organizaciones para que sus equipos actúen oportunamente y en forma coordinada. Para ello deben demostrar confianza en sí mismos, para tomar decisiones y explicarlas con razonamiento. Les toca brindar seguridad hasta donde sea posible, para que la calma le gane terreno a la incertidumbre.

Todo líder debe comprender a fondo cada situación y, con su equipo, encontrar las mejores soluciones. Ambas cosas deben ser compartidas con la gente. Es imperativo explicar los hechos y sus consecuencias, como lo es también informar sobre lo que se está haciendo para superar las dificultades.

Las inquietudes estarán siempre presentes entre los colaboradores, quienes buscarán respuestas, las cuales deben ofrecer los líderes, so pena de que otros lo hagan en perjuicio de la organización.

El año de las crisis debe ser también el año de los líderes.

Retos de comunicación interna para 2015

Amado Fuguet V.

A petición de Maximiliano Bilella, uno de los coordinadores del foro en Twitter #DialogusCI, donde colegas de América Latina y España  intercambian ideas sobre Comunicación Interna en las organizaciones, resumimos en cuatro, los aspectos que a nuestro juicio figuran entre los principales retos de esta área para 2015. desafios-2015

  • Como el entorno económico se ha hecho cada vez más complejo, generando gran impacto en las organizaciones, los trabajadores necesitan más orientación sobre la caracterización de este contexto y las implicaciones que éste tiene sobre la empresa, sus proyectos y su gente. Este es un asunto de especial cuidado , ya que en muchos países viene un año exigente y hay que comunicar proactivamente, pues los escenarios de crisis son cada vez más probables.
  • 2015 representa una gran oportunidad para que los responsables de comunicación interna convenzan y preparen a los niveles ejecutivos y medios sobre el rol comunicacional que tienen en la organización, privilegiando la comunicación presencial, a través de encuentros individuales y grupales.
  • La masificación de equipos móviles (teléfonos inteligentes, tablets) y de aplicaciones de comunicación y colaboración, está promoviendo una intercomunicación en red que representa un desafío para la comunicación interna. El uso adecuado de estas plataformas, debidamente coordinadas con la comunicación presencial y los medios tradicionales, debe hacerse mediante un plan integrado comunicacional.
  • Estimular la escucha siempre será una prioridad, porque es la base de la comunicación efectiva. Por eso debe promoverse, estimularse y reconocerse como elemento clave de la cultura corporativa en las organizaciones.

Estos puntos los expusimos como parte de un conjunto de opiniones que recogió Maximilano Bilella en su blog: https://culturacomunicativa.wordpress.com/2014/12/18/comunicadores-de-latinoamerica-y-espana-opinan-sobre-los-desafios-de-la-comunicacion-interna-para-2015/ 

Imagen tomada del Blog de Maximiliano Bilella.