¿En qué consiste la retroalimentación constructiva?

Amado Fuguet V.

retroalimentaciònNo importa el cargo. Cada quien en la empresa necesita recibir retroalimentación sobre sus conductas o sus ideas. También sobre sus posiciones ante determinados asuntos de interés para la organización.

Pero igualmente es sano que los gerentes, supervisores e incluso pares y supervisados la ofrezcan a los demás.

¿Por qué entonces se descuida este proceso tan esencial tanto para reforzar conductas o apoyar criterios que se consideran apropiados, como para corregir comportamientos o posiciones que puedan ser inadecuados?

Puede haber múltiples respuestas. Una de ellas es que el estilo de feedback pueda ser visto como amenazante por parte de quien la recibe. Otra es que quien ofrece la retroalimentación tema ser malinterpretado. Pero también puede ser que no se cuenta con la técnica apropiada para abordar el proceso. Puede además responderse que la retroalimentación no es cultivada como parte de la cultura de la empresa.

Muchos psicólogos y expertos organizacionales han hecho investigaciones sobre el asunto y han coincidido en que si se practica a través de un método constructivo, quienes la practican como emisor o receptor, pueden perder el miedo y lograr mejores resultados.

Lo primero que recomiendan es crear las condiciones para que se establezca el diálogo. Tanto quien ofrece como quien recibe deben tener la disposición a compartir y a escuchar.

De ninguna forma la retroalimentación puede basarse en calificaciones, sino en observaciones descriptivas sobre conductas o posiciones y sus consecuencias, tanto para reforzar una conducta como para corregirla si es el caso.

Quien recibe debe tener la oportunidad de aclarar o comentar la validez del planteamiento, y debe solicitar o estar dispuesto a escuchar alternativas conductuales en caso de que se requiera un cambio.

Sin duda, es uno de los momentos que pueda tener mayor carga emocional, por lo que debe ser manejada con serenidad por los interlocutores. Cuando el abordaje es constructivo, merman  las posibilidades para que ocurran reacciones negativas.

La credibilidad de la comunicación interna en las empresas

Amado Fuguet V.

Los gerentes responsables de desarrollar y ejecutar las estrategias de comunicación interna en las organizaciones no siempre se detienen a pensar en la importancia que, dentro de su rol, tiene el resguardo de la credibilidad de los mensajes que deben gestionar los líderes y medios de la empresa.reputación

Descuidar esta premisa, es abrirle espacio a otras fuentes y versiones –a veces malsanas- sobre hechos de interés interno, que van desde los asuntos estratégicos, pasando por los asociados a la cultura y valores,  hasta llegar a los operativos y los relativos a cada equipo o individuo en la empresa.

Como bien lo dice el respetado periodista colombiano Javier Darío Restrepo en su libro “40 lecciones de ética”, para un medio de comunicación y para cualquier institución, la credibilidad es una garantía de buenas relaciones construidas sobre una base de confianza.

El interlocutor, “necesita estar seguro de que la información que recibe es cierta y completa, para superar sus incertidumbres y para tomar sus decisiones”.

Dentro de las empresas es crucial entender que la credibilidad es un activo intangible que hay que proteger. Se trata de una responsabilidad compartida. Los presidentes, gerentes generales y ejecutivos deben ser los primeros interesados en cultivarla y cuidarla. Pero también quienes ocupan cargos intermedios. Y, por supuesto, quienes forman parte del departamento responsable de las comunicaciones.

Mientras más confianza tenga el personal en los mensajes de sus voceros y medios internos, mayor será el entusiasmo y la efectividad de su participación en los proyectos organizacionales.

Pensar y debatir sobre el futuro industrial

Amado Fuguet V.

“Tenemos que recobrar algo que perdimos en Venezuela: pensar y debatir sobre el futuro”. La frase pertenece a Maritza Izaguirre, decana de la Facultad de Economía de la Universidad Católica Andrés Bello.

Forjada en el oficio de la planificación, Izaguirre aplaudía de esta manera la iniciativa de Conindustria, que presentó su propuesta Visión Industria Venezuela 2025, cuyo planteamiento es desarrollar una ruta que permita la reindustrialización y la industrialización del país.futuro

Si bien es cierto que a agenda está copada por lo urgente, hay que abrirle espacio a lo importante. Es ciertamente auspicioso que se hagan planteamientos de fondo, que vayan más allá del diagnóstico sobre la agobiante situación de las empresas y las instituciones del país.

Ocuparse del futuro implica no sólo prever los escenarios, sino influir para crearlos. La frase de Izaguirre tiene dos verbos cruciales en este sentido: pensar y debatir.

El primero implica prestar atención y evaluar las distintas posibilidades. Requiere investigar y plantearse opciones, evaluando las mejores prácticas,  entre ellas las que han sido probadas con éxito en otras partes del mundo.

El segundo verbo implica comunicación, vista ésta no unidireccionalmente sino abriendo la discusión con los otros. Al fin y al cabo hay intereses comunes que deberían facilitar el diálogo para definir las soluciones.

Los empresarios, los gerentes y los gremios tienen ante sí, de esta manera, dos retos paralelos: atender el presente y  crear el futuro. Para las dos cosas hay que conversar, primero dentro, y después con los demás actores clave para que la visión, el sueño, vaya convirtiéndose en realidad.

La emigración del conocimiento

Amado Fuguet V.

Las empresas venezolanas están ante un reto gerencial que ha ido tomando cuerpo y que se ha instalado en su agenda asunto de gran importancia, especialmente en el último año: la emigración del conocimiento.viajeros

Abrumadas por la falta de materia prima e insumos, en el caso de las industrias, o de productos para la venta, en el caso del comercio, muchas organizaciones no han tenido más remedio que reducir actividades. En muchos casos, han reducido las nóminas, incluyendo personal calificado de alto nivel, parte del cual ha buscado salidas fuera del país.

Pero también por decisión propia, dada la inseguridad, los problemas de la economía y la incertidumbre política, es cuantioso el talento que decide dejar sus puestos de trabajo local para abrir puertas más allá de las fronteras.

Según refirió recientemente Anitza Freitez, directora del Instituto de Investigaciones Económicas y Sociales de la Universidad Católica Andrés Bello (UCAB), la población venezolana que emigra tiene entre 25 y 40 años de edad y un alto nivel educativo.
“Uno de los rasgos que diferencia nuestra emigración de la de otros países es el perfil altamente calificado (…) tienen como mínimo la carrera universitaria, pero pueden tener adicionalmente doctorado y maestría”, explicó en declaraciones a los medios.
Y con el talento se va el conocimiento. Este es precisamente el desafío. Para los gerentes implica que dentro de las empresas exista mayor intercambio de información. Les corresponde buscar que la gente comparta experiencias, documente procesos, datos, modelos. Supone que se generen espacios para que quienes tengan más conocimiento lo compartan y que la organización como un  todo aprenda.

¿Comunicar el problema o la solución?

Amado Fuguet V.

En muchas reuniones con gerentes de empresas, nos hemos topado con dos tendencias típicas para abordar comunicacionalmente los asuntos relevantes internos. Mientras hay quienes insisten en hacer énfasis en exponer los problemas,  otros consideran que lo apropiado es plantear las soluciones.

En realidad es un falso dilema. Tanto las dificultades como las fórmulas para superarlas deben considerarse como contenidos. Lo que puede variar es el énfasis.

Hay momentos en los cuales se hace indispensable explicar y hacer visibles los problemas, para generar atención sobre ellos y sus consecuencias. Incluso es muy recomendable crear el sentido de alerta para que se genere una conexión emocional con el asunto y pueda generarse acción.

Lo que debe evitarse es mantener la balanza inclinada hacia los problemas, ya que se puede generar incertidumbre. Y ésta genera como reacción o la paralización o la huida.

Es por ello que deben plantearse las soluciones, e incluso hacer partícipe a la gente en encontrar ideas que configuren salidas a los problemas.

Plantear las acciones correctivas o innovadoras para resolver los inconvenientes cruciales generan también energía y mayor seguridad, Incluso compromiso si se plantean como retos colectivos o grupales.

Es deseable que junto con las soluciones se expongan también las ventajas que ellas representen para la organización y para la gente que en ella participa. El para qué siempre es un contenido valioso que puede alimentar la motivación.

Cuando hay procesos de cambio, por ejemplo, en las etapas iniciales deben quedar claros los problemas actuales o potenciales para que la gente los comprenda y les preste atención. Pero una vez logrado este objetivo, el foco debe ir hacia la necesidad de tomar acciones y los beneficios que éstas conllevan.

¿Por qué es necesario orientar sobre el impacto del entorno?

Amado Fuguet V.

La falta de materia prima en forma recurrente puede obligar a cerrar una planta. La caída en la demanda puede afectar las ventas. La introducción de una nueva ley puede generar costos adicionales. La regulación de algún producto puede hacerlo insostenible como tal. La devaluación puede cambiar el `presupuesto disponible. La inflación puede generar presiones sobre los salarios. Las disputas políticas pueden derivar en acciones que afecten el funcionamiento de una organización.entorno

En fin, las circunstancias del entorno pueden impactar, como de hecho ocurre, a una empresa y, por supuesto, a quienes hacen vida en ella.

Estos hechos, entre otros, y sus consecuencias son interpretados de distinta forma por agentes  externos e internos. Y esas interpretaciones, al convertirse en mensajes, generan actitudes, comportamientos y acciones.

Cuando la gerencia se queda sin discurso ante el efecto de la crisis, se crea un vacío. Los acontecimientos siempre requieren una explicación, una descripción y una orientación sobre cómo van a ser afrontados. Es una demanda de las líneas intermedia y el personal en general.

Ese espacio corre el riesgo de ser llenado por interpretaciones que dan ciertos agentes, en ocasiones con determinados intereses, y que terminan dañando el funcionamiento de la firma, su clima interno e incluso su reputación.

Los ejecutivos y gerentes tienen de esta manera que comprender que una de sus grandes responsabilidades es comunicarse adecuadamente con la gente en la empresa para brindarles la versión de los hechos y ofrecer dirección, además de escuchar sus inquietudes e ideas.

Lo apropiado para este propósito es utilizar canales presenciales, bien sea en forma individual o grupal.

Los productivos necesitan el dominio del balón

 Amado Fuguet V.

Es un campeonato entre los productivos y los improductivos. Se juega año a año en la liga interna de las organizaciones. Todas las áreas tienen jugadores en cada bando, y en ambos hay estrellas.balón

Los dueños aspiran que triunfen los productivos y por eso contratan directores técnicos que planifiquen cada campeonato, escojan a los jugadores con las cualidades adecuadas para cada posición, los entrenen constantemente, los guíen sobre estrategias y tácticas, les ofrezcan consejos sobre su desempeño, los motiven a trabajar en equipo y, sobre todo, a mantener el mejor clima en los vestuarios y en la cancha.

Pero los improductivos también tienen sus estrategias y tácticas. No se presentan o llegan tarde al juego, no hacen equipo, se especializan en las faltas, se mofan de las tarjetas amarillas y rojas y celebran los autogoles. Y en  lugar de pasar el balón, hacen rodar bolas.

Por eso los líderes de los productivos tienen el reto de mantener el dominio de la pelota, con mucha comunicación con el equipo y así avanzar más allá de la media cancha para lograr una goleada en cada partido a través de un juego limpio, con armónicos pases, dando un mensaje de confianza a las tribunas.

Si ganan los productivos pasarán a la liga mayor del mercado, donde los competidores clasifican según los resultados de sus propias competencias locales.

Cuando ganan los improductivos la copa interna, la empresa pasa a las ligas menores, donde los equipos sufren de muchos penaltis por las faltas que cometen. Y no hay fanáticos que compren boletos para un juego que no vale la pena.

 

La comunicación interna semipresencial

Amado Fuguet V.

La conversación cara a cara es el proceso más efectivo en comunicación interna. Los líderes, gerentes y supervisores que la incorporan entre sus herramientas prioritarias para brindar orientación, ofrecer y recibir información, reconocer, practicar retroalimentación y escuchar, logran mayor integración y tienen más posibilidades de que los objetivos se alcancen.videoconf

Pero no siempre es posible hacerlo en forma presencial. Por ello se acude a otros canales, como el correo electrónico o las llamadas telefónicas, tanto para dialogar con grupos como con individuos.

Desde hace un tiempo se cuenta con las videoconferencias,  que tienen la ventaja de que los interlocutores se vean las caras. Esta plataforma se ha ido popularizando en la medida que se cuenta con aplicaciones que están al alcance de todos, como ocurre con Skype o los Hangouts de Google, por mencionar dos de los más conocidos. Y muchas organizaciones que tienen múltiples sedes o plantas, cuentan con sistemas internos de videoconferencia.

Este tipo de canal semipresencial es mucho más exigente, ya que requiere de mayor concentración pues, además de las fallas técnicas que suelen presentarse, es fácil caer en distracciones.

Esto implica más planificación, con mensajes e información previamente definidos, tiempos determinados –generalmente más cortos que la comunicación presencial-, y la presencia de un moderador.

Para los individuos, intervenir en una videoconferencia representa mayor esfuerzo. Especialmente debe prestarse atención  al contacto visual con quienes están en las pantallas, sobre todo cuando de trata de grupos.

Comunicación organizacional con GPS

Amado Fuguet V.

mapa de rutaSi no sabes a dónde vas, las condiciones climáticas, la mejor ruta y el transporte más apropiado, lo más probable es que te pierdas o des vueltas sobre un mismo sitio. Para evitar esos riesgos, averiguas. Y entonces planificas tu viaje.

Igual ocurre con la comunicación organizacional. Como proceso estratégico, ésta permite a empresas e instituciones interactuar en forma planificada con los diferentes actores que hacen vida en ellas y aquellos externos con los cuales tienen intereses comunes.

El propósito es que sea uno de los facilitadores, a través de un conjunto de iniciativas, del desarrollo de la misión, así como del logro de los objetivos y la visión propuestos en los planes estratégicos.

Por ello las empresas le han otorgadouna importancia de primer orden, de tal forma que la calidad de su gestión  es crítica para el éxito organizacional. Le han dicho adiós a su categorización meramente instrumental. Y le han dado el estatus estratégico que le corresponde.

Como tal, exige planificación. Y ésta debe partir de diagnósticos cualitativos y cuantitativos, a partir de los cuales  se definen fortalezas, oportunidades, debilidades y riesgos, como base para identificar iniciativas y proyectos comunicacionales asociados siempre a los actores o públicos de interés clave, y ejecutarlas con eficiencia y efectividad.

Tener claro el mapa de ruta, las vías más apropiadas, los vehículos para transitar el camino, los mensajes a compartir e intercambiar en cada parada, los conductores de la vocería, las señales y los obstáculos; es fundamental para llegar al destino.

La planificación y su seguimiento constituyen un GPS y requieren de un tablero para definir el mapa de ruta, avanzar, detectar accidentes, y corregir el rumbo cuando sea necesario.

El diálogo constructivo en las organizaciones

Amado Fuguet V.

Las organizaciones, por naturaleza, constituyen un terreno fértil para las controversias y los desacuerdos. Para muchos, esta realidad puede ser vista como nociva. Pero lo cierto es que se trata de una buena noticia.comunica

Una empresa se desarrolla en función de los diferentes puntos de vista que, para abordar problemas u oportunidades, tienen los seres humanos que en ella conviven.

Las confrontaciones pueden resultar en conflicto cuando predomina el temor, la desconfianza o el odio. Pero si se dan en un marco de respeto y confianza terminan abriendo paso a la innovación, como bien lo ha dicho el consultor Alejandro Szilágyi.

En las organizaciones donde prevalece el autoritarismo y se cierran los espacios de debate, la posibilidad de crecimiento es limitada. Y lo es también donde prevalecen las disputas que escalan hacia niveles de agresión.

Pero en aquellas entidades donde la cultura de discusión abierta se hace promoviendo y respetando los distintos puntos de vista, existen muchas más probabilidades de encontrar ideas y propuestas que facilitan la resolución de problemas o permiten que surjan fórmulas novedosas para sacar provecho de las oportunidades.

El diálogo constructivo –tanto vertical como horizontal- es un medio apropiado para que la gente sienta mayor identificación con la empresa y esté más motivada con el trabajo.

Cuando hay una sola línea de pensamiento las personas se aburren con la monotonía. Y cuando  las conversaciones son dañinas, los individuos se cansan de vivir en un ambiente perverso.

Los líderes, por lo tanto, deben procurar que se den las condiciones en la empresa para que las personas intercambien las distintas posiciones que puedan darse sobre asuntos relevantes.