¿Por qué es necesario orientar sobre el impacto del entorno?

Amado Fuguet V.

La falta de materia prima en forma recurrente puede obligar a cerrar una planta. La caída en la demanda puede afectar las ventas. La introducción de una nueva ley puede generar costos adicionales. La regulación de algún producto puede hacerlo insostenible como tal. La devaluación puede cambiar el `presupuesto disponible. La inflación puede generar presiones sobre los salarios. Las disputas políticas pueden derivar en acciones que afecten el funcionamiento de una organización.entorno

En fin, las circunstancias del entorno pueden impactar, como de hecho ocurre, a una empresa y, por supuesto, a quienes hacen vida en ella.

Estos hechos, entre otros, y sus consecuencias son interpretados de distinta forma por agentes  externos e internos. Y esas interpretaciones, al convertirse en mensajes, generan actitudes, comportamientos y acciones.

Cuando la gerencia se queda sin discurso ante el efecto de la crisis, se crea un vacío. Los acontecimientos siempre requieren una explicación, una descripción y una orientación sobre cómo van a ser afrontados. Es una demanda de las líneas intermedia y el personal en general.

Ese espacio corre el riesgo de ser llenado por interpretaciones que dan ciertos agentes, en ocasiones con determinados intereses, y que terminan dañando el funcionamiento de la firma, su clima interno e incluso su reputación.

Los ejecutivos y gerentes tienen de esta manera que comprender que una de sus grandes responsabilidades es comunicarse adecuadamente con la gente en la empresa para brindarles la versión de los hechos y ofrecer dirección, además de escuchar sus inquietudes e ideas.

Lo apropiado para este propósito es utilizar canales presenciales, bien sea en forma individual o grupal.

Los productivos necesitan el dominio del balón

 Amado Fuguet V.

Es un campeonato entre los productivos y los improductivos. Se juega año a año en la liga interna de las organizaciones. Todas las áreas tienen jugadores en cada bando, y en ambos hay estrellas.balón

Los dueños aspiran que triunfen los productivos y por eso contratan directores técnicos que planifiquen cada campeonato, escojan a los jugadores con las cualidades adecuadas para cada posición, los entrenen constantemente, los guíen sobre estrategias y tácticas, les ofrezcan consejos sobre su desempeño, los motiven a trabajar en equipo y, sobre todo, a mantener el mejor clima en los vestuarios y en la cancha.

Pero los improductivos también tienen sus estrategias y tácticas. No se presentan o llegan tarde al juego, no hacen equipo, se especializan en las faltas, se mofan de las tarjetas amarillas y rojas y celebran los autogoles. Y en  lugar de pasar el balón, hacen rodar bolas.

Por eso los líderes de los productivos tienen el reto de mantener el dominio de la pelota, con mucha comunicación con el equipo y así avanzar más allá de la media cancha para lograr una goleada en cada partido a través de un juego limpio, con armónicos pases, dando un mensaje de confianza a las tribunas.

Si ganan los productivos pasarán a la liga mayor del mercado, donde los competidores clasifican según los resultados de sus propias competencias locales.

Cuando ganan los improductivos la copa interna, la empresa pasa a las ligas menores, donde los equipos sufren de muchos penaltis por las faltas que cometen. Y no hay fanáticos que compren boletos para un juego que no vale la pena.

 

La comunicación interna semipresencial

Amado Fuguet V.

La conversación cara a cara es el proceso más efectivo en comunicación interna. Los líderes, gerentes y supervisores que la incorporan entre sus herramientas prioritarias para brindar orientación, ofrecer y recibir información, reconocer, practicar retroalimentación y escuchar, logran mayor integración y tienen más posibilidades de que los objetivos se alcancen.videoconf

Pero no siempre es posible hacerlo en forma presencial. Por ello se acude a otros canales, como el correo electrónico o las llamadas telefónicas, tanto para dialogar con grupos como con individuos.

Desde hace un tiempo se cuenta con las videoconferencias,  que tienen la ventaja de que los interlocutores se vean las caras. Esta plataforma se ha ido popularizando en la medida que se cuenta con aplicaciones que están al alcance de todos, como ocurre con Skype o los Hangouts de Google, por mencionar dos de los más conocidos. Y muchas organizaciones que tienen múltiples sedes o plantas, cuentan con sistemas internos de videoconferencia.

Este tipo de canal semipresencial es mucho más exigente, ya que requiere de mayor concentración pues, además de las fallas técnicas que suelen presentarse, es fácil caer en distracciones.

Esto implica más planificación, con mensajes e información previamente definidos, tiempos determinados –generalmente más cortos que la comunicación presencial-, y la presencia de un moderador.

Para los individuos, intervenir en una videoconferencia representa mayor esfuerzo. Especialmente debe prestarse atención  al contacto visual con quienes están en las pantallas, sobre todo cuando de trata de grupos.

Comunicación organizacional con GPS

Amado Fuguet V.

mapa de rutaSi no sabes a dónde vas, las condiciones climáticas, la mejor ruta y el transporte más apropiado, lo más probable es que te pierdas o des vueltas sobre un mismo sitio. Para evitar esos riesgos, averiguas. Y entonces planificas tu viaje.

Igual ocurre con la comunicación organizacional. Como proceso estratégico, ésta permite a empresas e instituciones interactuar en forma planificada con los diferentes actores que hacen vida en ellas y aquellos externos con los cuales tienen intereses comunes.

El propósito es que sea uno de los facilitadores, a través de un conjunto de iniciativas, del desarrollo de la misión, así como del logro de los objetivos y la visión propuestos en los planes estratégicos.

Por ello las empresas le han otorgadouna importancia de primer orden, de tal forma que la calidad de su gestión  es crítica para el éxito organizacional. Le han dicho adiós a su categorización meramente instrumental. Y le han dado el estatus estratégico que le corresponde.

Como tal, exige planificación. Y ésta debe partir de diagnósticos cualitativos y cuantitativos, a partir de los cuales  se definen fortalezas, oportunidades, debilidades y riesgos, como base para identificar iniciativas y proyectos comunicacionales asociados siempre a los actores o públicos de interés clave, y ejecutarlas con eficiencia y efectividad.

Tener claro el mapa de ruta, las vías más apropiadas, los vehículos para transitar el camino, los mensajes a compartir e intercambiar en cada parada, los conductores de la vocería, las señales y los obstáculos; es fundamental para llegar al destino.

La planificación y su seguimiento constituyen un GPS y requieren de un tablero para definir el mapa de ruta, avanzar, detectar accidentes, y corregir el rumbo cuando sea necesario.

El diálogo constructivo en las organizaciones

Amado Fuguet V.

Las organizaciones, por naturaleza, constituyen un terreno fértil para las controversias y los desacuerdos. Para muchos, esta realidad puede ser vista como nociva. Pero lo cierto es que se trata de una buena noticia.comunica

Una empresa se desarrolla en función de los diferentes puntos de vista que, para abordar problemas u oportunidades, tienen los seres humanos que en ella conviven.

Las confrontaciones pueden resultar en conflicto cuando predomina el temor, la desconfianza o el odio. Pero si se dan en un marco de respeto y confianza terminan abriendo paso a la innovación, como bien lo ha dicho el consultor Alejandro Szilágyi.

En las organizaciones donde prevalece el autoritarismo y se cierran los espacios de debate, la posibilidad de crecimiento es limitada. Y lo es también donde prevalecen las disputas que escalan hacia niveles de agresión.

Pero en aquellas entidades donde la cultura de discusión abierta se hace promoviendo y respetando los distintos puntos de vista, existen muchas más probabilidades de encontrar ideas y propuestas que facilitan la resolución de problemas o permiten que surjan fórmulas novedosas para sacar provecho de las oportunidades.

El diálogo constructivo –tanto vertical como horizontal- es un medio apropiado para que la gente sienta mayor identificación con la empresa y esté más motivada con el trabajo.

Cuando hay una sola línea de pensamiento las personas se aburren con la monotonía. Y cuando  las conversaciones son dañinas, los individuos se cansan de vivir en un ambiente perverso.

Los líderes, por lo tanto, deben procurar que se den las condiciones en la empresa para que las personas intercambien las distintas posiciones que puedan darse sobre asuntos relevantes.

Cada unidad debe fortalecer su comunicación interna

Amado Fuguet V.

Es poco probable que la organización gestione apropiadamente su comunicación interna si en cada unidad ésta muestra debilidades.unidades

Cada gerente tiene el reto de participar y propiciar el diálogo en el departamento que dirige. Que todos se escuchen y compartan ideas, criterios e información, ayudará a fortalecer el espíritu de equipo, la confianza mutua, el microclima y la efectividad de la unidad.

Cuando todos están coordinados, conocen las responsabilidades y tareas de cada quien, están informados sobre las decisiones que se toman en la unidad, saben los avances y resultados del grupo y  comparten experiencias; el desempeño mejora notablemente.

Adicionalmente, se abren mayores posibilidades para la colaboración dentro del área y se genera un ambiente propicio para la creatividad y, en consecuencia, para la innovación.

El gerente que asume este desafío y lo instala en la cultura de su equipo, afianza su liderazgo.

Si en cada unidad en la organización se presentan comportamientos comunicacionales de este orden, se multiplican las posibilidades de mejorar las relaciones y el trabajo coordinado con otras dependencias de la empresa o institución.

Es por ello que presidentes y gerentes generales deben estimular la comunicación interna en cada unidad de la organización que dirigen. Deben observar conductas en este sentido en cada ámbito, y además pueden contar con indicadores de gestión a través de diagnósticos enfocados en el clima comunicacional.

También es un reto para quienes tienen la responsabilidad de gerenciar la comunicación interna en la empresa. Producir medios es parte de su rol, como lo es motivar y entrenar a los líderes de las áreas para que dialoguen efectivamente con sus colaboradores.

No modelas hablando, modelas haciendo

Amado Fuguet V.

La frase recogida en el título se la escuchamos a Víctor Maldonado, profesor de la UCAB especializado en Desarrollo Organizacional, durante una charla reciente que ofreció a un grupo de ejecutivos sobre ética, moral, valores y competencias en las empresas.

Mencionaba que el gerente debería aspirar a ser líder y, por lo tanto, verse como modelo de referencia, lo que implica fundamentarse en valores y desarrollar capacidad de liderazgo.modelaje

Motivación, valores personales, reputación, capacidad técnica, relaciones y conocimiento del negocio, se suman. Y esto se refleja en comportamientos observables. De esta manera, se modela, haciendo compatible lo que se predica con lo que se hace.

En otra reunión con un equipo gerencial de una empresa industrial nos tocó conversar sobre el impacto real que tiene el modelaje. Allí decíamos que si se produce un efecto cascada, se abren las posibilidades. Los ejecutivos de primer nivel son vistos como referencia por parte de la gerencia media, mientras que éstos lo son para los jefes operativos, quienes terminan siendo la referencia directa para el profesional y el trabajador de base.

De allí que la máxima responsabilidad para  que los valores vayan del enunciado a la realización, descansa más en quienes tienen altas posiciones. Cuando ellos modelan haciendo lo que esperan que sean las conductas apropiadas para el éxito de  la organización, en esa medida es posible que este propósito sea alcanzado.

Los comportamientos de los líderes asociados a los valores pueden ser reforzados mediante su promoción a través de los diferentes canales mediáticos y presenciales internos.  Y también por medio de programas de reconocimiento a individuos y equipos que premien los comportamientos afines al modelo de valores definido para la empresa.

El diagnóstico, factor crítico en la comunicación interna

Amado Fuguet V.

Para desarrollar un plan de comunicación interna, es aconsejable seguir un proceso. Y el primer eslabón es tal vez el más importante: el diagnóstico.Diagnóstico

Aunque la intuición y la experiencia agregan valor en la planificación, siempre hay que hacer el esfuerzo de investigar las distintas variables asociadas a la comunicación: actores clave, canales, mensajes, organización, escenarios, cultura y clima comunicacional, entre otros.

Entrevistas, encuestas, grupos de enfoque, reuniones y observación directa constituyen mecanismos muy útiles para el diagnóstico.

Para ello se debe contar con modelos e instrumentos que permitan lograr el objetivo que se plantee en la investigación. Las preguntas, enunciados y guías ayudan a que se realice un estudio adecuado y preciso.

El análisis así concebido permite contar con indicadores y determinar brechas y necesidades asociadas a las distintas variables exploradas.

Conocer las fortalezas y debilidades es indispensable para poder diseñar un plan sólido  e identificar en él las iniciativas más convenientes para asignar prioridades.

El diagnóstico requiere tiempo, aunque menos del que generalmente se piensa si se dispone de las herramientas y el conocimiento profesional para ejecutarlo con propiedad.

Las organizaciones han venido comprendiendo lo ventajoso de los diagnósticos integrales de comunicación interna, que van más allá de la simple evaluación de la efectividad de los medios. Brindan mayor seguridad, lo cual es un factor crítico para la ejecución y la efectividad del plan.

Una campaña no basta para comunicar los valores organizacionales

Amado Fuguet V.

El comportamiento de los líderes transmite valores.

El comportamiento de los líderes transmite valores.

Los valores y principios moldean la actitud y los comportamientos en las organizaciones. Constituyen, de hecho, parte esencial de la cultura que reflejan sus miembros en sus procesos internos y externos.

Tienen un carácter permanente, pero siempre deben ser repasados, revisados, en función de la estrategia. No siempre los valores que se practican son los deseables para que los propósitos se cumplan.

Es necesario, por tanto, realizar los diagnósticos correspondientes para determinar si hay brechas.

A partir de allí debe considerarse si es necesario desarrollar un plan que permita definir qué tipo de valores deben promoverse, quiénes deben impulsarlos, para desarrollar una intensa inducción que sensibilice a la gente sobre su importancia, y los conozca.

Si bien es cierto que el desarrollo de campañas internas contribuye enormemente con su difusión, no sólo de su enunciado sino de los comportamientos asociados; lo más crítico es el mensaje que se produce a diario a través del modelaje de los líderes.

Si existe una distancia entre lo que se propaga a través de los medios internos y lo que se practica, el modelo de valores deseados ve erosionada su credibilidad. Y ésta es necesaria para que los individuos y equipos puedan asimilarlos y hacerlos suyos.

A veces incluso es necesario “descongelar” los viejos valores en un proceso de cambio que permita impulsar los nuevos para que éstos se instalen en la cultura deseada.

Lleva un tiempo, pero es un reto que las organizaciones deben considerar e impulsar. Los planes estratégicos dependen no sólo del tino para su definición, sino también de los comportamientos que se requieren para su ejecución.

El furor de las pancartas en la protesta  

Amado Fuguet V.

Nunca hubo en las ciudades venezolanas tantas pancartas. Los estudiantes han acudido a este medio para divulgar sus mensajes de protesta. Y los ciudadanos manifestantes también han apelado a este recurso para acompañarles.

Los medios y las redes sociales han reproducido infinidad de pancartas.

Los medios y las redes sociales han reproducido infinidad de pancartas.

Todo el mundo suponía que la expresión limitada en los canales tradicionales tendría como alternativa predilecta a las redes sociales. Así ha ocurrido en otros movimientos sociales en los últimos tiempos en el mundo. Pero aquí la protesta ha sido multimedia. El viejo recurso de la pancarta como canal ha tomado un especial protagonismo. Comparte honores con Twitter. Y hasta estilos: una pancarta rara vez pasa de 140 caracteres.

Acompañados en ocasiones por el volante callejero,  los carteles tratan de propagar múltiples mensajes, que van desde un llamado a la acción, pasando por una frase ingeniosa o sarcástica o una denuncia, hasta imágenes o figuras sobre víctimas de la represión  o productos que escasean.

En otras épocas, las pancartas venían prefabricadas. Partidos y otras organizaciones reproducían cientos que eran portadas por los marchantes. Esta vez los protestantes crean la suya. En forma individual o en equipo. En cartones, cartulinas, papel bond, telas y cualquier material disponible.

Ese es el principal mensaje que dejan las pancartas: la participación. Diseñarlas, dibujarlas, escribirlas y luego portarlas, mostrarlas en el Metro o en la zona de protesta, pegarlas en una pared o propagarlas en las redes sociales; potencia el compromiso por la causa.

La comunicación es el proceso fundamental de movimientos como el que se ha desarrollado. La gente quiere ser escuchada. Desea que otros tomen en cuenta su punto de vista. Por eso transmite sus posiciones. Cuando puede las vocifera. Pero ha recordado que la pancarta es un medio noble. Tan útil como una red social.