¿Qué exigencias implica el blog en una plataforma comunicacional?

Amado Fuguet V.

La digitalización de sus plataformas comunicacionales es una tendencia a la que progresivamente se han ido incorporando cada vez más organizaciones.

Esta transformación, donde se ha dado como parte de una estrategia, cuenta con un abanico de opciones que le permite a las empresas e instituciones escoger las herramientas más adecuadas a su realidad.

blogMás allá de la página web, la intranet o los boletines electrónicos, las plataformas han ido agregando las redes sociales y los blogs corporativos, internos o externos.

El blog tiene ventajas y exigencias  que si no se gestionan adecuadamente pueden convertirse en riesgos, o al menos en debilidades.

Entre sus propiedades resalta el dinamismo y su flexibilidad para adaptarse a las necesidades estratégicas o tácticas de los lineamientos editoriales que establece cada organización o proyecto. También por las posibilidades de interactividad que ofrece, y que es administrativa según el grado de apertura con que es concebido.

Pero al mismo tiempo exige de planificación y capacidad de ejecución e interacción  en la gestión de los contenidos. Requiere actualización constante, con un ritmo  marcado por la oportunidad y la novedad.

Cuando el blog mezcla textos cortos, de fácil lectura, imágenes, infografías, gráficos o vídeos  se hace más atractivo, pero esto se convierte también en un reto, ya que supone la contratación de productores de este tipo de contenidos.

Pero el blog como isla puede perder efectividad. Su éxito también depende de la sinergia que genere con otros medios, como Twitter, los Newsletters, la web e incluso los medios no digitales de la empresa.

¿Son necesarias las políticas comunicacionales en la organización?

Amado Fuguet V.

Sea una empresa, una entidad gubernamental, una ONG, un gremio, o cualquier institución, todos necesitan y deben comunicarse. Es la esencia de toda organización, por su conformación humana.

Pero para lograr un orden comunicacional en función de que esta dinámica se desarrolle en procura de los objetivos de la organización como un todo, de sus unidades, de sus proyectos y de los equipos de trabajo, hace falta tener reglas claras.

Si bien es cierto que los organigramas y las funciones establecen parámetros de actuación, expresos o tácitos, es saludable que se establezcan políticas comunicacionales, que pueden variar por la cultura y características de cada organización.normas

En el caso específico de la vocería interna y externa, por ejemplo, es fundamental que se establezcan tanto normas como guías de actuación, que deben ser respetadas por quienes forman parte de la empresa o institución.

El rol de vocería de un presidente o gerente general debe estar debidamente establecido, y es distinto al de los gerentes de distintas áreas o proyectos. Además, es cambiante, según la realidad situacional que deba enfrentar la organización. El ejercicio de la vocería en situaciones de crisis, por su impacto y naturaleza estratégica, es diferente al que se aplica cuando se abordan temas más operativos.

Existen lineamientos que el responsable de los procesos de comunicación corporativa debe promover a través de inducciones o canales, preferiblemente presenciales, para que todos los gerentes sepan cómo actuar comunicacionalmente tanto interna como externamente.

Un malentendido que pueda producirse en esta materia, puede generar riesgos reputacionales que, cuando se presentan, son costosos y difíciles de revertir.

La importancia de integrar la comunicación a la estrategia

Amado Fuguet V.

En un reciente Taller que ofrecimos sobre Planificación de Comunicaciones Corporativas, el grupo tuvo la oportunidad de aplicar los ejercicios sobre la base del Balanced Score Card, que es el modelo de gestión estratégica sobre el cual planifica la empresa donde trabajaban los participantes.

Cuando los encargados del proceso de comunicación consideran como referencia directa el plan estratégico, las iniciativas que les toca identificar están mejor enfocadas para aportar valor a la organización.BSC

En el caso de este grupo, el plan de comunicación interna y externa se estructuró para apoyar los objetivos definidos desde la perspectiva financiera, del cliente, de los procesos y del aprendizaje.

Más aún, como producto de las dinámicas del taller, emergieron ideas vinculadas sobre todo a mejorar el clima interno, procurar un mayor sentido de pertenencia, impulsar actividades para afianzar la cultura corporativa deseada por la organización y afianzR la marca en clientes y actores clave del negocio.

La planificación así concebida tiene además la ventaja de tener un foco estratégico más claro. El impacto de la gestión comunicacional se hace más evidente y con sentido organizativo, pues pasa de ser meramente instrumental a estratégica.

De esta manera, tanto la dirección de la empresa como las demás unidades operativas y de apoyo, descubren o refuerzan la importancia estratégica del área de comunicaciones. Y esto hará que se le considere más integrada al negocio.

El director o gerente de Comunicaciones debe considerar además que para su gestión debe convencer a los líderes de los demás departamentos que deben ser agentes activos de las iniciativas de comunicación.

Comunicación interna más allá de lo operativo

Amado Fuguet V.

Con seguridad, el foco temático en la mayoría de las empresas, es lo operativo. Al fin y al cabo, establecer objetivos, gestionar los procesos y los recursos, y alcanzar las metas es el epicentro de un negocio.

Pero lograr productividad operativa pasa por considerar e instalar en la agenda organizacional otros temas.COMUNICACIÓN

En entornos adversos, la gente siente el impacto que ese contexto está produciendo sobre la empresa. Si faltan insumos y materias primas, será notable para todos. Y por ello los gerentes deben orientar a sus colaboradores sobre estas realidades y el impacto que puede generar. De lo contrario, surgirán otras versiones.

Cuando el clima organizacional tiene muchas brechas frente a lo deseable, o incluso cuando se logran cubrir, es propicio abordarlo y generar conversaciones que apunten a rescatar un mejor ambiente interno o a fortalecerlo cuando es favorable.

También debe ser objeto temático el modelo de comportamientos asociados a los valores y competencias deseados en la empresa para que, precisamente, se facilite el logro de los objetivos.

Los asuntos que atañen a los individuos, como sus planes de carrera y formación, los reconocimientos u orientación sobre el desempeño, son muchas veces pasados por alto. Y resulta que están muy asociados a la motivación que genera compromiso.

Los temas blandos, en general, asociados a la gente, deben formar parte de los contenidos del diálogo organizacional. Al final del día, de allí depende mucho que lo operativo sea exitoso.

¿En qué consiste la retroalimentación constructiva?

Amado Fuguet V.

retroalimentaciònNo importa el cargo. Cada quien en la empresa necesita recibir retroalimentación sobre sus conductas o sus ideas. También sobre sus posiciones ante determinados asuntos de interés para la organización.

Pero igualmente es sano que los gerentes, supervisores e incluso pares y supervisados la ofrezcan a los demás.

¿Por qué entonces se descuida este proceso tan esencial tanto para reforzar conductas o apoyar criterios que se consideran apropiados, como para corregir comportamientos o posiciones que puedan ser inadecuados?

Puede haber múltiples respuestas. Una de ellas es que el estilo de feedback pueda ser visto como amenazante por parte de quien la recibe. Otra es que quien ofrece la retroalimentación tema ser malinterpretado. Pero también puede ser que no se cuenta con la técnica apropiada para abordar el proceso. Puede además responderse que la retroalimentación no es cultivada como parte de la cultura de la empresa.

Muchos psicólogos y expertos organizacionales han hecho investigaciones sobre el asunto y han coincidido en que si se practica a través de un método constructivo, quienes la practican como emisor o receptor, pueden perder el miedo y lograr mejores resultados.

Lo primero que recomiendan es crear las condiciones para que se establezca el diálogo. Tanto quien ofrece como quien recibe deben tener la disposición a compartir y a escuchar.

De ninguna forma la retroalimentación puede basarse en calificaciones, sino en observaciones descriptivas sobre conductas o posiciones y sus consecuencias, tanto para reforzar una conducta como para corregirla si es el caso.

Quien recibe debe tener la oportunidad de aclarar o comentar la validez del planteamiento, y debe solicitar o estar dispuesto a escuchar alternativas conductuales en caso de que se requiera un cambio.

Sin duda, es uno de los momentos que pueda tener mayor carga emocional, por lo que debe ser manejada con serenidad por los interlocutores. Cuando el abordaje es constructivo, merman  las posibilidades para que ocurran reacciones negativas.

La credibilidad de la comunicación interna en las empresas

Amado Fuguet V.

Los gerentes responsables de desarrollar y ejecutar las estrategias de comunicación interna en las organizaciones no siempre se detienen a pensar en la importancia que, dentro de su rol, tiene el resguardo de la credibilidad de los mensajes que deben gestionar los líderes y medios de la empresa.reputación

Descuidar esta premisa, es abrirle espacio a otras fuentes y versiones –a veces malsanas- sobre hechos de interés interno, que van desde los asuntos estratégicos, pasando por los asociados a la cultura y valores,  hasta llegar a los operativos y los relativos a cada equipo o individuo en la empresa.

Como bien lo dice el respetado periodista colombiano Javier Darío Restrepo en su libro “40 lecciones de ética”, para un medio de comunicación y para cualquier institución, la credibilidad es una garantía de buenas relaciones construidas sobre una base de confianza.

El interlocutor, “necesita estar seguro de que la información que recibe es cierta y completa, para superar sus incertidumbres y para tomar sus decisiones”.

Dentro de las empresas es crucial entender que la credibilidad es un activo intangible que hay que proteger. Se trata de una responsabilidad compartida. Los presidentes, gerentes generales y ejecutivos deben ser los primeros interesados en cultivarla y cuidarla. Pero también quienes ocupan cargos intermedios. Y, por supuesto, quienes forman parte del departamento responsable de las comunicaciones.

Mientras más confianza tenga el personal en los mensajes de sus voceros y medios internos, mayor será el entusiasmo y la efectividad de su participación en los proyectos organizacionales.

Pensar y debatir sobre el futuro industrial

Amado Fuguet V.

“Tenemos que recobrar algo que perdimos en Venezuela: pensar y debatir sobre el futuro”. La frase pertenece a Maritza Izaguirre, decana de la Facultad de Economía de la Universidad Católica Andrés Bello.

Forjada en el oficio de la planificación, Izaguirre aplaudía de esta manera la iniciativa de Conindustria, que presentó su propuesta Visión Industria Venezuela 2025, cuyo planteamiento es desarrollar una ruta que permita la reindustrialización y la industrialización del país.futuro

Si bien es cierto que a agenda está copada por lo urgente, hay que abrirle espacio a lo importante. Es ciertamente auspicioso que se hagan planteamientos de fondo, que vayan más allá del diagnóstico sobre la agobiante situación de las empresas y las instituciones del país.

Ocuparse del futuro implica no sólo prever los escenarios, sino influir para crearlos. La frase de Izaguirre tiene dos verbos cruciales en este sentido: pensar y debatir.

El primero implica prestar atención y evaluar las distintas posibilidades. Requiere investigar y plantearse opciones, evaluando las mejores prácticas,  entre ellas las que han sido probadas con éxito en otras partes del mundo.

El segundo verbo implica comunicación, vista ésta no unidireccionalmente sino abriendo la discusión con los otros. Al fin y al cabo hay intereses comunes que deberían facilitar el diálogo para definir las soluciones.

Los empresarios, los gerentes y los gremios tienen ante sí, de esta manera, dos retos paralelos: atender el presente y  crear el futuro. Para las dos cosas hay que conversar, primero dentro, y después con los demás actores clave para que la visión, el sueño, vaya convirtiéndose en realidad.

La emigración del conocimiento

Amado Fuguet V.

Las empresas venezolanas están ante un reto gerencial que ha ido tomando cuerpo y que se ha instalado en su agenda asunto de gran importancia, especialmente en el último año: la emigración del conocimiento.viajeros

Abrumadas por la falta de materia prima e insumos, en el caso de las industrias, o de productos para la venta, en el caso del comercio, muchas organizaciones no han tenido más remedio que reducir actividades. En muchos casos, han reducido las nóminas, incluyendo personal calificado de alto nivel, parte del cual ha buscado salidas fuera del país.

Pero también por decisión propia, dada la inseguridad, los problemas de la economía y la incertidumbre política, es cuantioso el talento que decide dejar sus puestos de trabajo local para abrir puertas más allá de las fronteras.

Según refirió recientemente Anitza Freitez, directora del Instituto de Investigaciones Económicas y Sociales de la Universidad Católica Andrés Bello (UCAB), la población venezolana que emigra tiene entre 25 y 40 años de edad y un alto nivel educativo.
“Uno de los rasgos que diferencia nuestra emigración de la de otros países es el perfil altamente calificado (…) tienen como mínimo la carrera universitaria, pero pueden tener adicionalmente doctorado y maestría”, explicó en declaraciones a los medios.
Y con el talento se va el conocimiento. Este es precisamente el desafío. Para los gerentes implica que dentro de las empresas exista mayor intercambio de información. Les corresponde buscar que la gente comparta experiencias, documente procesos, datos, modelos. Supone que se generen espacios para que quienes tengan más conocimiento lo compartan y que la organización como un  todo aprenda.

¿Comunicar el problema o la solución?

Amado Fuguet V.

En muchas reuniones con gerentes de empresas, nos hemos topado con dos tendencias típicas para abordar comunicacionalmente los asuntos relevantes internos. Mientras hay quienes insisten en hacer énfasis en exponer los problemas,  otros consideran que lo apropiado es plantear las soluciones.

En realidad es un falso dilema. Tanto las dificultades como las fórmulas para superarlas deben considerarse como contenidos. Lo que puede variar es el énfasis.

Hay momentos en los cuales se hace indispensable explicar y hacer visibles los problemas, para generar atención sobre ellos y sus consecuencias. Incluso es muy recomendable crear el sentido de alerta para que se genere una conexión emocional con el asunto y pueda generarse acción.

Lo que debe evitarse es mantener la balanza inclinada hacia los problemas, ya que se puede generar incertidumbre. Y ésta genera como reacción o la paralización o la huida.

Es por ello que deben plantearse las soluciones, e incluso hacer partícipe a la gente en encontrar ideas que configuren salidas a los problemas.

Plantear las acciones correctivas o innovadoras para resolver los inconvenientes cruciales generan también energía y mayor seguridad, Incluso compromiso si se plantean como retos colectivos o grupales.

Es deseable que junto con las soluciones se expongan también las ventajas que ellas representen para la organización y para la gente que en ella participa. El para qué siempre es un contenido valioso que puede alimentar la motivación.

Cuando hay procesos de cambio, por ejemplo, en las etapas iniciales deben quedar claros los problemas actuales o potenciales para que la gente los comprenda y les preste atención. Pero una vez logrado este objetivo, el foco debe ir hacia la necesidad de tomar acciones y los beneficios que éstas conllevan.

¿Por qué es necesario orientar sobre el impacto del entorno?

Amado Fuguet V.

La falta de materia prima en forma recurrente puede obligar a cerrar una planta. La caída en la demanda puede afectar las ventas. La introducción de una nueva ley puede generar costos adicionales. La regulación de algún producto puede hacerlo insostenible como tal. La devaluación puede cambiar el `presupuesto disponible. La inflación puede generar presiones sobre los salarios. Las disputas políticas pueden derivar en acciones que afecten el funcionamiento de una organización.entorno

En fin, las circunstancias del entorno pueden impactar, como de hecho ocurre, a una empresa y, por supuesto, a quienes hacen vida en ella.

Estos hechos, entre otros, y sus consecuencias son interpretados de distinta forma por agentes  externos e internos. Y esas interpretaciones, al convertirse en mensajes, generan actitudes, comportamientos y acciones.

Cuando la gerencia se queda sin discurso ante el efecto de la crisis, se crea un vacío. Los acontecimientos siempre requieren una explicación, una descripción y una orientación sobre cómo van a ser afrontados. Es una demanda de las líneas intermedia y el personal en general.

Ese espacio corre el riesgo de ser llenado por interpretaciones que dan ciertos agentes, en ocasiones con determinados intereses, y que terminan dañando el funcionamiento de la firma, su clima interno e incluso su reputación.

Los ejecutivos y gerentes tienen de esta manera que comprender que una de sus grandes responsabilidades es comunicarse adecuadamente con la gente en la empresa para brindarles la versión de los hechos y ofrecer dirección, además de escuchar sus inquietudes e ideas.

Lo apropiado para este propósito es utilizar canales presenciales, bien sea en forma individual o grupal.