La comunicación interna en las instituciones públicas

Amado Fuguet V.

comuniación trabajadoresLas empresas, progresivamente, han ido incorporando los procesos de comunicación interna dentro de su agenda estratégica. Realizan los diagnósticos que corresponden para conocer cómo el personal evalúa la gestión comunicacional de gerentes y supervisores, los mensajes que se intercambian en las organizaciones, y la efectividad de los medios con que cuentan. Y a partir de allí desarrollan planes comunicacionales.

Pero las instituciones públicas parecen estar a la zaga. Generalmente se ocupan más de la comunicación externa. A primera vista, esta actitud es comprensible dado que responden a los electores, por lo que cuidan más la difusión de mensajes a través de campañas y medios de comunicación social.

Sin embargo, descuidan la comunicación con su personal, por lo cual es frecuente observar en gobernaciones, alcaldías y entidades prestadoras de servicios públicos, severos problemas internos. El clima organizacional no es el más apropiado, y entre las variables clave que lo afectan resalta la carencia de comunicación interna efectiva.

Ocuparse de la interacción con su gente les representaría enormes ventajas. Un trabajador que conozca con propiedad las estrategias de la institución; comprenda el significado de los valores de la entidad y  los practique; esté debidamente informado de las decisiones, acciones y actividades de la organización; y se sienta motivado y escuchado; será más productivo y probablemente más comprometido.

El funcionario público que perciba un mejor clima comunicacional en la entidad para la cual presta servicios, podrá representarla apropiadamente  ante el público.

No hay que olvidar que la imagen y la reputación de cualquier organización es en buena parte producto de lo que dicen y hacen sus trabajadores.

¿Por qué practicar los valores es la mejor forma de comunicarlos?

Amado Fuguet V.

Uno de los errores frecuentes en los procesos de promoción de los valores organizacionales es concentrarse exclusivamente en comunicar su enunciado.

Que la gente se aprenda de memoria el nombre de los valores y la frase explicativa de su significado, es insuficiente. Como tal, no genera conexión.

Es apropiado considerar que quienes forman parte de una institución asocien los comportamientos que tienen que ver con cada valor.

Ello permite que cada persona pueda evaluar sus conductas y las de sus compañeros, para determinar si la actitud y la forma de actuar se compaginan con los valores que se han considerado indispensables para el éxito de la organización y de sus integrantes.Valores

Pero además, es muy recomendable pensar en los beneficios que se derivan de los valores y sus comportamientos asociados.

Lo que ganamos como individuos, como equipo y como organización, permite a las personas identificarse con el modelo de valores.

En contraste, lo que se pierde al no practicarlos o desvirtuarlos, también genera conciencia entre la gente.

La persuasión es mayor cuando las personas no sólo conocen conceptualmente cada valor, sino que además comprenden los beneficios actuales y futuros que se producen como consecuencia del ejercicio práctico del set de valores.

Comunicar los valores, por lo tanto, es tarea de todos quienes tienen posiciones gerenciales y de liderazgo a lo largo de la organización y en los proyectos que ésta desarrolla.

Beneficios tales como un mejor ambiente de trabajo, mayor productividad o más sentido de equipo, por ejemplo, ayudan a la gente a prestarle más importancia a los valores organizacionales.

El poder de los líderes expertos en las organizaciones

Amado Fuguet V.

¿Quién dentro de una organización no ha tenido que acudir ante alguien que tiene un conocimiento especializado para resolver un problema o para solicitar orientación sobre la mejor forma de abordar un asunto?experto

Bien sea en el campo tecnológico, legal, financiero o en cualquier rama, en las organizaciones siempre hay personas que se convierten en centro de atención por el dominio que tienen sobre un tema determinado.

El conocimiento adquirido a través del estudio, por medio  de su participación en determinados proyectos, o por la experiencia acumulada en la propia empresa u otras, les confiere un potencial de liderazgo.

Este bagaje y las habilidades asociadas se convierten en una verdadera fuente de poder, que debe ser administrado con ética, desprendimiento y sin arrogancia.

“Es esencial que los líderes (expertos) desarrollen y mantengan una reputación de pericia técnica y fuerte credibilidad”, recomienda Gary Yukl en su libro Liderazgo en las organizaciones.

Quienes se manejan dentro de estos parámetros se convierten en verdaderos líderes y generalmente aportan mucho valor cuando se presentan situaciones de contingencia o crisis, o cuando hay que emprender procesos de cambio en las organizaciones.

Según Yukl, el éxito de la influencia depende de la credibilidad del líder experto y de sus habilidades de comunicación persuasiva, además del conocimiento técnico y la capacidad analítica. Los argumentos, las pruebas y las historias de experiencias exitosas son mecanismos para que este liderazgo sea efectivo y permanente.

La colaboración marca al nuevo liderazgo organizacional

Amado Fuguet V.

En los modelos de competencia que han ido adoptando muchas organizaciones, la colaboración ha ido ganando espacio, en buena parte como influencia de la nueva cultura de interconexión de los últimos tiempos.

La colaboración está impulsada por la búsqueda de objetivos comunes, a través del esfuerzo mental e incluso físico en equipo. Pero para que sea efectiva debe provenir de una actitud de liderazgo.colaboración interna

Silvia Damiano, autora del libro “El liderazgo al revés”, sostiene que la colaboración, junto con el desempeño, la innovación y la agilidad para promover el cambio, constituyen las cuatro competencias clave de lo que denomina el neuroliderazgo.

“Debido a los avances tecnológicos de las últimas dos décadas –dice Damiano-, la colaboración se ha convertido en una de las competencias de mayor valor en el mundo laboral moderno”.

Según la autora, la verdadera colaboración comienza cuando el líder desea genuinamente tanto compartir como inspirar a otros a trabajar en conjunto para lograr resultados.

Esto implica una comunicación abierta, tanto para encarar y resolver conflictos, como para actuar generosamente compartiendo ideas y conocimiento.

Al mismo tiempo supone comprender los puntos de vista de los demás, enfocarse en lograr los objetivos comunes más que competir con los demás.

Damiana precisa que los líderes que colaboran pueden decir, sin ningún tipo e complejos,  “por favor”, “lo siento” y “gracias”, y reconocer y destacar la labor de los demás.

Este es el tipo de competencias asociadas a la integración, a la motivación y a la escucha, fundamentales para la comunicación interna efectiva.

¿Por qué se requieren comunidades de líderes en la organización?

Amado Fuguet V.

Por tradición se asocia la palabra líder al ejecutivo de alto nivel. Es lógico, ya que se supone que quienes tienen las más altas responsabilidades en la organización son quienes deben dar dirección, servir de modelo e inspirar a la gente para que se comprometan y alcancen resultados extraordinarios.

Pero en realidad en las empresas e instituciones de cualquier orden se requiere que existan líderes en todos los niveles.

En este sentido, Peter Senge, presidente de la Sociedad de Aprendizaje Organizacional de los Estados Unidos, ha planteado que se requieren comunidades de liderazgo.comunidades de liderazgo

Además de los líderes ejecutivos, deben coexistir líderes locales de línea y líderes de intercomunicación.

Los líderes de línea pueden ser gerentes o jefes de distintos departamentos que, a diferencia de los directivos, están a cargo de las operaciones y de los procesos. Son los responsables por los resultados en las diferentes áreas. Son quienes interactúan más de cerca con los equipos de trabajo.

Los líderes de intercomunicación son trabajadores de red interna, no necesariamente con cargos formales, que crean sinergia en torno a proyectos o procesos, interactuando, de tal forma que las ideas y prácticas novedosas se difundan  a lo largo de la empresa.

Senge piensa que entre estos tres tipos de líderes debe a su vez existir conexión, de manera que el apoyo mutuo genere coherencia y efectividad. Por eso hay que erradicar el paradigma del líder héroe.

Estas comunidades de líderes son especialmente útiles en procesos de cambio organizacional, donde se exige que a lo largo de la organización se ofrezca dirección, y se brinde mucho respaldo emocional.

¿Qué exigencias implica el blog en una plataforma comunicacional?

Amado Fuguet V.

La digitalización de sus plataformas comunicacionales es una tendencia a la que progresivamente se han ido incorporando cada vez más organizaciones.

Esta transformación, donde se ha dado como parte de una estrategia, cuenta con un abanico de opciones que le permite a las empresas e instituciones escoger las herramientas más adecuadas a su realidad.

blogMás allá de la página web, la intranet o los boletines electrónicos, las plataformas han ido agregando las redes sociales y los blogs corporativos, internos o externos.

El blog tiene ventajas y exigencias  que si no se gestionan adecuadamente pueden convertirse en riesgos, o al menos en debilidades.

Entre sus propiedades resalta el dinamismo y su flexibilidad para adaptarse a las necesidades estratégicas o tácticas de los lineamientos editoriales que establece cada organización o proyecto. También por las posibilidades de interactividad que ofrece, y que es administrativa según el grado de apertura con que es concebido.

Pero al mismo tiempo exige de planificación y capacidad de ejecución e interacción  en la gestión de los contenidos. Requiere actualización constante, con un ritmo  marcado por la oportunidad y la novedad.

Cuando el blog mezcla textos cortos, de fácil lectura, imágenes, infografías, gráficos o vídeos  se hace más atractivo, pero esto se convierte también en un reto, ya que supone la contratación de productores de este tipo de contenidos.

Pero el blog como isla puede perder efectividad. Su éxito también depende de la sinergia que genere con otros medios, como Twitter, los Newsletters, la web e incluso los medios no digitales de la empresa.

¿Son necesarias las políticas comunicacionales en la organización?

Amado Fuguet V.

Sea una empresa, una entidad gubernamental, una ONG, un gremio, o cualquier institución, todos necesitan y deben comunicarse. Es la esencia de toda organización, por su conformación humana.

Pero para lograr un orden comunicacional en función de que esta dinámica se desarrolle en procura de los objetivos de la organización como un todo, de sus unidades, de sus proyectos y de los equipos de trabajo, hace falta tener reglas claras.

Si bien es cierto que los organigramas y las funciones establecen parámetros de actuación, expresos o tácitos, es saludable que se establezcan políticas comunicacionales, que pueden variar por la cultura y características de cada organización.normas

En el caso específico de la vocería interna y externa, por ejemplo, es fundamental que se establezcan tanto normas como guías de actuación, que deben ser respetadas por quienes forman parte de la empresa o institución.

El rol de vocería de un presidente o gerente general debe estar debidamente establecido, y es distinto al de los gerentes de distintas áreas o proyectos. Además, es cambiante, según la realidad situacional que deba enfrentar la organización. El ejercicio de la vocería en situaciones de crisis, por su impacto y naturaleza estratégica, es diferente al que se aplica cuando se abordan temas más operativos.

Existen lineamientos que el responsable de los procesos de comunicación corporativa debe promover a través de inducciones o canales, preferiblemente presenciales, para que todos los gerentes sepan cómo actuar comunicacionalmente tanto interna como externamente.

Un malentendido que pueda producirse en esta materia, puede generar riesgos reputacionales que, cuando se presentan, son costosos y difíciles de revertir.

La importancia de integrar la comunicación a la estrategia

Amado Fuguet V.

En un reciente Taller que ofrecimos sobre Planificación de Comunicaciones Corporativas, el grupo tuvo la oportunidad de aplicar los ejercicios sobre la base del Balanced Score Card, que es el modelo de gestión estratégica sobre el cual planifica la empresa donde trabajaban los participantes.

Cuando los encargados del proceso de comunicación consideran como referencia directa el plan estratégico, las iniciativas que les toca identificar están mejor enfocadas para aportar valor a la organización.BSC

En el caso de este grupo, el plan de comunicación interna y externa se estructuró para apoyar los objetivos definidos desde la perspectiva financiera, del cliente, de los procesos y del aprendizaje.

Más aún, como producto de las dinámicas del taller, emergieron ideas vinculadas sobre todo a mejorar el clima interno, procurar un mayor sentido de pertenencia, impulsar actividades para afianzar la cultura corporativa deseada por la organización y afianzR la marca en clientes y actores clave del negocio.

La planificación así concebida tiene además la ventaja de tener un foco estratégico más claro. El impacto de la gestión comunicacional se hace más evidente y con sentido organizativo, pues pasa de ser meramente instrumental a estratégica.

De esta manera, tanto la dirección de la empresa como las demás unidades operativas y de apoyo, descubren o refuerzan la importancia estratégica del área de comunicaciones. Y esto hará que se le considere más integrada al negocio.

El director o gerente de Comunicaciones debe considerar además que para su gestión debe convencer a los líderes de los demás departamentos que deben ser agentes activos de las iniciativas de comunicación.

Comunicación interna más allá de lo operativo

Amado Fuguet V.

Con seguridad, el foco temático en la mayoría de las empresas, es lo operativo. Al fin y al cabo, establecer objetivos, gestionar los procesos y los recursos, y alcanzar las metas es el epicentro de un negocio.

Pero lograr productividad operativa pasa por considerar e instalar en la agenda organizacional otros temas.COMUNICACIÓN

En entornos adversos, la gente siente el impacto que ese contexto está produciendo sobre la empresa. Si faltan insumos y materias primas, será notable para todos. Y por ello los gerentes deben orientar a sus colaboradores sobre estas realidades y el impacto que puede generar. De lo contrario, surgirán otras versiones.

Cuando el clima organizacional tiene muchas brechas frente a lo deseable, o incluso cuando se logran cubrir, es propicio abordarlo y generar conversaciones que apunten a rescatar un mejor ambiente interno o a fortalecerlo cuando es favorable.

También debe ser objeto temático el modelo de comportamientos asociados a los valores y competencias deseados en la empresa para que, precisamente, se facilite el logro de los objetivos.

Los asuntos que atañen a los individuos, como sus planes de carrera y formación, los reconocimientos u orientación sobre el desempeño, son muchas veces pasados por alto. Y resulta que están muy asociados a la motivación que genera compromiso.

Los temas blandos, en general, asociados a la gente, deben formar parte de los contenidos del diálogo organizacional. Al final del día, de allí depende mucho que lo operativo sea exitoso.

¿En qué consiste la retroalimentación constructiva?

Amado Fuguet V.

retroalimentaciònNo importa el cargo. Cada quien en la empresa necesita recibir retroalimentación sobre sus conductas o sus ideas. También sobre sus posiciones ante determinados asuntos de interés para la organización.

Pero igualmente es sano que los gerentes, supervisores e incluso pares y supervisados la ofrezcan a los demás.

¿Por qué entonces se descuida este proceso tan esencial tanto para reforzar conductas o apoyar criterios que se consideran apropiados, como para corregir comportamientos o posiciones que puedan ser inadecuados?

Puede haber múltiples respuestas. Una de ellas es que el estilo de feedback pueda ser visto como amenazante por parte de quien la recibe. Otra es que quien ofrece la retroalimentación tema ser malinterpretado. Pero también puede ser que no se cuenta con la técnica apropiada para abordar el proceso. Puede además responderse que la retroalimentación no es cultivada como parte de la cultura de la empresa.

Muchos psicólogos y expertos organizacionales han hecho investigaciones sobre el asunto y han coincidido en que si se practica a través de un método constructivo, quienes la practican como emisor o receptor, pueden perder el miedo y lograr mejores resultados.

Lo primero que recomiendan es crear las condiciones para que se establezca el diálogo. Tanto quien ofrece como quien recibe deben tener la disposición a compartir y a escuchar.

De ninguna forma la retroalimentación puede basarse en calificaciones, sino en observaciones descriptivas sobre conductas o posiciones y sus consecuencias, tanto para reforzar una conducta como para corregirla si es el caso.

Quien recibe debe tener la oportunidad de aclarar o comentar la validez del planteamiento, y debe solicitar o estar dispuesto a escuchar alternativas conductuales en caso de que se requiera un cambio.

Sin duda, es uno de los momentos que pueda tener mayor carga emocional, por lo que debe ser manejada con serenidad por los interlocutores. Cuando el abordaje es constructivo, merman  las posibilidades para que ocurran reacciones negativas.